海爾電商元老孫超離職 功成名就后為何悄然轉(zhuǎn)身？

海爾商城總經(jīng)理孫超離職了，但這是一次功成名就后的悄然轉(zhuǎn)身。海爾商城，作為家電品牌海爾集團旗下的官方商城，經(jīng)歷了6年的發(fā)展，目前年復(fù)合增長率已達150%，海爾商城的成功也成就了孫超個人的成功。但孫超本人表示“希望個人能夠做未來五年更有價值的事情。不僅僅是作為互聯(lián)網(wǎng)的一名狂熱的偏執(zhí)者，更是作為一名從業(yè)者，希望做出更有價值的運營與數(shù)據(jù)體系去幫助更多的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者去探索更前瞻性的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營體系。”

親手構(gòu)建海爾商城

從2009年開始，孫超就接管了海爾集團的電商項目，并在2010年正式加盟海爾電商，是海爾集團電商業(yè)務(wù)的元老級人物。

據(jù)孫超介紹，他剛接手項目時，團隊只有3人，但運營體系與運營思路都需要重新搭建，隨后他便組建了新的經(jīng)營團隊對海爾商城進行了全面系統(tǒng)地改造與改版，從零開始啟動B2C業(yè)務(wù)。

在商業(yè)模式上，孫超曾先后推進實施O2O項目、智能家電孵化、移動電商、人人創(chuàng)客的微商試點、線上線下的四網(wǎng)融合成套在線設(shè)計等關(guān)鍵項目。

經(jīng)過6年的發(fā)展，截止到目前，海爾商城的年復(fù)合增長率已超過150%，全年銷售額逐步提升到十幾個億。在去年，該獨立平臺在雙十一單天銷售額達5500萬，且目前每月銷售規(guī)模都能達到億級。

轉(zhuǎn)型之痛：戰(zhàn)略性地位是成功關(guān)鍵

談到初創(chuàng)海爾商城的苦，孫超表示，壓力來自多個方面。首先，新團隊的搭建對集團固有流程造成了一定的沖擊，導(dǎo)致會受到各方面的阻力。其次，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)對海爾本身的線下業(yè)務(wù)也有影響，需要綜合考慮線上與線下的因素。

另外，商城后臺的IT系統(tǒng)需要不斷進行改造和升級、要與業(yè)務(wù)相配合，B2C全流程用戶滿意度體系的升級等，都是海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中所面臨的困難。

“這幾年每天經(jīng)常工作14個小時，早起晚睡，熬夜都是家常便飯了。互聯(lián)網(wǎng)變化太快，我們不得不努力，不進步就等于退步，所以只能拼命往前跑。”孫超感慨道。

但從結(jié)果來看，這些困難都已被克服，海爾商城的發(fā)展也取得明顯的突破。孫超稱，這種進步主要得益于集團的認可與放權(quán)，海爾商城的項目一直都被放在第一戰(zhàn)略上，集團領(lǐng)導(dǎo)高度的認可，是推動所有困難解決的有力支持。另外一點特別重要的是不斷試錯迭代的過程，孫超表示海爾商城一直以來都是快速決策、快速落地、快速迭代的推進思路。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重中之重是研究用戶

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)一直是個熱門的話題，然而有些企業(yè)轉(zhuǎn)型后活的很好，但有些企業(yè)卻面臨失敗。在這方面，海爾就是轉(zhuǎn)型成功的一個。孫超在介紹海爾商城的經(jīng)驗時稱，傳統(tǒng)企業(yè)在考慮轉(zhuǎn)型時最先考慮的就是要研究每一個用戶、消費者，通過數(shù)據(jù)化運營對用戶的消費行為進行深度挖掘。

“其實不論是互聯(lián)網(wǎng)、電商、還是O2O，最重要的一點其實就是要深度了解目標用戶的心理與行為，基于心智的洞察，再通過數(shù)據(jù)化的建模與迭代，最終實現(xiàn)一種高效率的訴求滿足與超預(yù)期體現(xiàn)。”孫超說道。

他認為，對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心價值不是做一個獨立網(wǎng)站或者渠道，而是通過一系列的數(shù)據(jù)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化改造，能夠完成五個方面的重點轉(zhuǎn)型工作，分別是：

1）搭建一套完整的用戶歸集、畫像、識別、洞察的360度用戶研究體系與管理模型；

2）用戶驅(qū)動的戰(zhàn)略價值，要能夠有挖掘能力，通過用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動產(chǎn)品迭代、產(chǎn)品研發(fā)、市場策略甚至經(jīng)營管理、團隊的改造升級，由買方市場改造原有體系；

3）通過互聯(lián)網(wǎng)改造，完全扁平化、去中心化的完成企業(yè)內(nèi)部各IT、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、用戶系統(tǒng)的改造與并聯(lián)，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享與高效閉環(huán)；

4）通過電商尤其是獨立B2C平臺的倒逼，完成組織結(jié)構(gòu)與管理團隊的互聯(lián)網(wǎng)升級，經(jīng)營思路的升級，逐漸的將原有正三角體系搭建成項目制、矩陣式、利他式的經(jīng)營模式，進而完成企業(yè)管理機制的平臺化，轉(zhuǎn)向孵化模式的經(jīng)營；

5）開拓思路搭建生態(tài)鏈，互聯(lián)網(wǎng)讓更多的業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)并聯(lián)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)基于原有基業(yè)很容易實現(xiàn)彎道超車，如果利用好了，可以進一步完成產(chǎn)業(yè)鏈的升級，通過物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、用戶流系統(tǒng)整合搭建全產(chǎn)業(yè)鏈的新型商業(yè)模式，甚至可以構(gòu)建一個即封閉又開放的生態(tài)產(chǎn)業(yè)體系。

“我個人重心一直在用戶研究以及數(shù)據(jù)經(jīng)營方面，進而反推業(yè)務(wù)經(jīng)營、商業(yè)模式，我認為商業(yè)的核心就是以經(jīng)營用戶+經(jīng)營數(shù)據(jù)+經(jīng)營員工作為底層，最終實現(xiàn)完成經(jīng)營產(chǎn)品+經(jīng)營平臺+經(jīng)營渠道的商業(yè)過程，高收入、低成本、高效率的業(yè)績結(jié)果就自然而然地出現(xiàn)了。 ”孫超總結(jié)稱。

離開動因：應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)局勢變化

接下來，孫超計劃做O2O用戶與數(shù)據(jù)挖掘的創(chuàng)業(yè)項目，在后期將會在數(shù)據(jù)商業(yè)智能分析、云計算方向做互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營體系，“希望個人能夠做未來五年更有價值的事情。不僅僅是作為互聯(lián)網(wǎng)的一名狂熱的偏執(zhí)者，更是作為一名從業(yè)者，希望做出更有價值的運營與數(shù)據(jù)體系去幫助更多的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者去探索更前瞻性的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營體系。”

孫超向億邦動力網(wǎng)描述了未來互聯(lián)網(wǎng)的模式，即“用戶體驗+數(shù)據(jù)驅(qū)動+技術(shù)驅(qū)動”，他認為未來的企業(yè)競爭力在于“用戶體驗的深度經(jīng)營+經(jīng)營效率的低成本經(jīng)營”，最終會在產(chǎn)業(yè)鏈上對資金流、信息流、物流、人流進行結(jié)構(gòu)重組，也會對現(xiàn)在的電商以及020、甚至傳統(tǒng)企業(yè)改造帶來業(yè)態(tài)的調(diào)整。

他表示，預(yù)計1-2年內(nèi)整個電商的格局會發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，尤其是O2O跟傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，將會重構(gòu)當前的格局跟業(yè)態(tài)。據(jù)孫超介紹，目前項目基本思路比較清晰，正在接洽相關(guān)的投資人。

回頭看海爾商城：與蘇寧國美模式完全不同

按照孫超的說法，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，這幾年海爾商城是走在了前列，海爾集團也是走在了前面，而且盈利情況越來越好。跟蘇寧國美進行對比，孫超稱：“品牌商城跟蘇寧國美差異很大，蘇寧國美還是以經(jīng)營渠道、經(jīng)營商品的思路為主，而品牌商城更多的是經(jīng)營用戶、經(jīng)營品牌、經(jīng)營產(chǎn)品的模式，從用戶體驗出發(fā)來全面優(yōu)化產(chǎn)品本身、售前售后的服務(wù)、品牌調(diào)性等等。”

在他看來，品牌商城的核心模式是將用戶全流程生命周期+產(chǎn)品全流程生命周期+品牌生命力結(jié)合在一起的一種有機模式，最終會反推實現(xiàn)產(chǎn)品的C2B定制、服務(wù)的C2B定制，甚至品牌的調(diào)性與黏性迭代，這與渠道思維完全不同。

孫超還透露，未來，海爾商城已經(jīng)做了3年的規(guī)劃，還有幾個業(yè)務(wù)模塊的區(qū)隔，后期將由原有團隊繼續(xù)推動，“我也會繼續(xù)關(guān)注海爾商城發(fā)展，時刻支持其成長。畢竟也是用心一點一滴做起來的，對于這部分業(yè)務(wù)還有團隊的感情還是很深的。”

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