沃爾瑪接盤的1號(hào)店命運(yùn)何去何從

　　近日，一位剛剛從1號(hào)店離職創(chuàng)業(yè)的人士透露，“現(xiàn)在1號(hào)店是排隊(duì)離職”。大量1號(hào)店員工離職，與之前的高管離職不同，此次離職的多是中層以下的經(jīng)理或者主管，涉及人力、1號(hào)商城、團(tuán)購、3C等多個(gè)部門。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，電商行業(yè)趨于穩(wěn)定，人才流動(dòng)性也不再像三四年前那么強(qiáng)烈，被挖走的可能性不大。上述離職員工表示，離職源于對公司發(fā)展的迷茫，沃爾瑪全資控股后，業(yè)務(wù)方面并沒有太大的變化，引流的資金也變少了，雖然也做了其他品類，但主要的商超品類只能增加成本，流量沒有辦法貨幣化，一直在賠錢。

　　就此，虎嗅向1號(hào)店方面進(jìn)行了求證，對方表示，“只有少數(shù)人員離開，屬于正常人員流動(dòng)”。盡管說是少數(shù)人，但最少承認(rèn)有人員流失現(xiàn)象，而外界傳聞的1號(hào)店“離職潮”也并非無中生有。

　　為什么1號(hào)店會(huì)迎來“離職潮”

　　“老板都離職了，講企業(yè)文化沒人聽”，正如1號(hào)店離職員工說言，創(chuàng)始人于剛的離職產(chǎn)生了蝴蝶效應(yīng)。不管是哪一家公司，只要是創(chuàng)始人“出局”，相應(yīng)帶來的負(fù)能量會(huì)幾何倍數(shù)放大。典型的例子，2012年8月，拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波“被架空”后的離職，拉手IPO受阻，軍心大亂直接帶來了人員流失，而后拉手業(yè)績也直線下滑，跌出團(tuán)購第一陣營，到2014年10月，拉手無奈出售給江蘇民企三胞集團(tuán)。

　　而于剛的離職，背后也反映了1號(hào)店所面臨的實(shí)際問題：

　　1)創(chuàng)始人股東過早被資本“綁架”

　　2008年，已經(jīng)50歲的于剛與搭檔劉峻嶺一起創(chuàng)建1號(hào)店，選擇從食品飲料、快消品切入，并在用戶數(shù)與訂單量上取得迅速增長。但問題很快也顯現(xiàn)出來了，食品飲料與快消品有SKU多、客單價(jià)低、分揀打包，物流成本高等問題，而訂單越多虧損越大，其中客單價(jià)低成為致命傷。

　　虧損只能靠外部“輸血”才能持續(xù)，2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價(jià)換得1號(hào)店80%的股權(quán)，彼時(shí)1號(hào)店創(chuàng)業(yè)還不到24個(gè)月，于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。2011年5月，沃爾瑪入股1號(hào)店，占股17.7%。同時(shí)，沃爾瑪向1號(hào)店派駐了大量總監(jiān)級(jí)別的高管。而到2012年沃爾瑪對1號(hào)店增加投資，持股提高至51%，成為最大股東，最后由沃爾瑪接盤1號(hào)店已是命中注定。

　　2)戰(zhàn)略保守，缺乏新型平臺(tái)電商的基礎(chǔ)配套

　　盡管當(dāng)時(shí)于剛還保留了董事長一職，但在股權(quán)結(jié)構(gòu)上已經(jīng)被“架空”，而2010年—2013年正值平臺(tái)B2C逐鹿群雄，京東從3C家電向圖書、快消品、服飾、百貨擴(kuò)張，打法蠻橫，蘇寧易購也跑出來搶風(fēng)頭，而1號(hào)店直到2013年4月份，才開始標(biāo)志性的“全品類戰(zhàn)略”向3C品類擴(kuò)張。

　　與1號(hào)店一樣，戰(zhàn)略上的保守的還有當(dāng)當(dāng)，他們在2013年之后就直接跌出了電商第一陣營。而品類擴(kuò)張并不是簡單地一蹴而就，需要配套的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)、運(yùn)營機(jī)制、市場營銷策略。到現(xiàn)在，綜合平臺(tái)型電商天貓、京東、蘇寧都在供應(yīng)鏈金融、消費(fèi)金融等基礎(chǔ)配套，在2013年前已經(jīng)做出了布局，而1號(hào)店在2014年4月“1號(hào)金融”才跟上，并沒有借勢中國平安(601318,股吧)的金融。2010年有前瞻力的“1號(hào)藥店”卻在2012年沃爾瑪控股后剝離出來，也就是現(xiàn)在于剛領(lǐng)導(dǎo)的公司。

　　3)O2O無作為，外部瓦解勢力在擴(kuò)張

　　根據(jù)1號(hào)店離職員工的透露，阿里巴巴、京東、本來生活、微店，甚至傳統(tǒng)超市都成為此次1號(hào)店大量離職員工的去向。間接也反映了外部競爭環(huán)境的加劇，特別是圍繞食品、生鮮、快消品領(lǐng)域，阿里重推天貓超市，京東有京東到家，本來生活另起爐灶本來便利，以及后起的Dmall等，都在通過O2O服務(wù)方式將提升交易效率，而1號(hào)店的唯一的O2O項(xiàng)目“小區(qū)雷購”還未有一個(gè)獨(dú)立的APP，只是1號(hào)店移動(dòng)端的一個(gè)頻道，服務(wù)地區(qū)僅限一線城市。

　　時(shí)至今日，還以食品、生鮮、快消領(lǐng)域來界定1號(hào)店，那現(xiàn)在對手的勢力正在迅速擴(kuò)張，構(gòu)成瓦解1號(hào)店優(yōu)勢品類的局面。

　　沃爾瑪接盤的1號(hào)店命運(yùn)何去何從

　　1號(hào)店接受沃爾瑪投資的同時(shí)，迎來了命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，度過了2011年資金吃緊的階段。選擇投資1號(hào)店，也是沃爾瑪全球戰(zhàn)略的重要布局，當(dāng)然沃爾瑪更希望能在業(yè)務(wù)層面與一號(hào)店有“化學(xué)反應(yīng)”，從控股到接盤，1號(hào)店開始了“沃爾瑪化”。

　　“沃爾瑪大公司的文化，并不適應(yīng)國內(nèi)電商發(fā)展的速度需求，雙方矛盾點(diǎn)集中在決策和執(zhí)行是否足夠靈活，顯然，沃爾瑪更加保守一些。”相關(guān)知情人士表示。

　　在于剛還未離職時(shí)，他被架空的傳聞已經(jīng)在業(yè)內(nèi)傳開。當(dāng)時(shí)沃爾瑪亞洲區(qū)電商業(yè)務(wù)總裁王路所負(fù)責(zé)的沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)與1號(hào)店依然有區(qū)隔，業(yè)務(wù)融合并不順暢。所以，某種程度上而言于剛的離開，對1號(hào)店“沃爾瑪化”在管理層面的阻力會(huì)減小。

　　那當(dāng)前沃爾瑪與1號(hào)店融合情況如何?1號(hào)店方面只回應(yīng)虎嗅，“沃爾瑪全資控股后，1號(hào)店將保持原來的定位和方向，雙方有很多合作項(xiàng)目正在進(jìn)行或推進(jìn)中，我們會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候與大家分享。”

　　對外口徑上，沃爾瑪能給1號(hào)店的資源無外乎資金支持和供應(yīng)鏈資源整合能力，但在虎嗅認(rèn)為，沃爾瑪中國的戰(zhàn)略布局，不能看沃爾瑪中國的電商業(yè)務(wù)，而要看沃爾瑪線下業(yè)務(wù)與1號(hào)店的融合，即所謂的O2O業(yè)務(wù)。

　　虎嗅查閱了沃爾瑪中國官網(wǎng)相關(guān)介紹，截至2015年7月31日，沃爾瑪已經(jīng)在全國19個(gè)省、2個(gè)自治區(qū)、4個(gè)直轄市的166個(gè)城市開設(shè)了416家商場(購物廣場、山姆會(huì)員商店)、9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心。

　　沃爾瑪中國相比永輝2015年第二季度財(cái)報(bào)披露的144個(gè)業(yè)務(wù)城市，371家店面略有優(yōu)勢，在快消、生鮮方面的線下服務(wù)滲透有基礎(chǔ)。不過還要考慮1號(hào)店的“全品類戰(zhàn)略”，線上線下業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，僅對標(biāo)蘇寧1637家店，8個(gè)全國航空樞紐、49個(gè)區(qū)域物流中心，我們就能發(fā)現(xiàn)沃爾瑪線下的后端供應(yīng)鏈整合能力與運(yùn)營效率優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化到前段服務(wù)能力上，優(yōu)勢并不明顯。

　　從沃爾瑪中國與1號(hào)店的融合如此低調(diào)來看，還處于探索期，伴隨而來的是1號(hào)店大批員工流失。沃爾瑪化的1號(hào)店，如果真要堅(jiān)持于剛在年初制定的2015年1號(hào)店的戰(zhàn)略重點(diǎn)——“渠道聚焦、品類優(yōu)勢及高效運(yùn)營”，那么生鮮O2O應(yīng)該是其必須拿下的一塊肥肉。

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