商業模式已死，價值模式永生

【商城眾網最新網絡資訊】諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特·索洛發現，除了土地、勞動力和資本三要素之外，還存在大量剩余要素在推動經濟增長。雖然，這些剩余要素的貢獻率高達80%，但是傳統經濟學在此前200年間并沒有能力，也沒有意愿去解釋剩余要素。

傳統經濟學似乎一直在靜止均衡態中徘徊，生產的任務永遠是滿足市場需求，并努力將供給等于需求。即使是當下，也有諸如來自美國西北大學的經濟學家羅伯特·戈登這種保守派，他宣稱經濟增長是是人類歷史中的特殊事件。言外之意，這不是經濟學要解決的問題。

這種詭辯并沒有為經濟學解圍，因為我們似乎一直生活在全球經濟增長的氛圍里，即使土地資源和勞動力資源面臨新的問題，我們也總在想辦法用新驅動形式加速邁進未來。

這種新的驅動形式在美國經濟記者戴維·沃什眼里是“知識”。正是因為知識沒有極限的增長，才可以起到那80%剩余要素的作用。將“知識”作為要素引入到經濟學理論中，是一大突破。我們會發現，人類自工業革命以來所取得成就遠遠大于傳統數據。

比如從蠟燭到煤氣燈，再到煤油燈，照明成本的大幅度降低看似微不足道，卻直接把人類推進了光明世界。正是這種“微不足道”，卻帶來了供給量的無限攀升，才會到來更多資源的利用。這些，在傳統經濟學理論中是沒有模型對應的。

“知識”的地位提升也第一次把“人”的作用重點凸顯出來。無論是熊彼特，還是德魯克，“企業家”作為重要的知識整合者和創造者起著“信息熵”的作用。他們這些屈指可數、卻又無法復制的商業天才代表了創新本身。

“企業家”要素的地位提升，讓我們不得不重新思考人類自身以及由此產生的相關概念：價值。企業家可以憑借一己之力撬動文明的黑暗板塊，撬動的過程就是價值產生的過程。就像德魯克所言，創新帶來的不是效率，而是效力。

傳統“價值”觀念有兩種：中學教科書里關于馬克思批判資本主義時用的意識形態概念;組織在實踐中追求的利潤。無論哪一種，都沒有提到“人”。即使有了“人”，有了知識經濟，在管理學的種種概念里，價值究竟為何物，也并沒有被真正的主張和討論。

正是因為“價值”概念的含糊不清，使得管理學和經濟學一樣，長期被困于靜態模型中，典型的莫過于波特的五力模型。無論是作為藝術，還是作為技藝，還是作為科學，管理在實踐中常被人局限于內部組織流程，而忽略了流動的人群。

在經濟學假設中產生的管理學理論有了致命缺陷，從赫爾曼·西蒙開始，有大量的西方學者開始了跨界研究，信息論、計算機科學、神經科學、量子物理這些以活躍個體為研究對象的學科的介入，“管理”才算真的有了活力。

“商業模式”之殤

克里斯滕森曾經對“商業模式”這個概念進行了含蓄的批評，他認為所謂“商業模式”追求的不過是高于行業平均利潤率，對創新并沒有什么幫助。的確如此，“商業模式”就像是一個住著軍隊的城堡，城門死守，戰墻高筑。我們如果將“商業模式”的幾個要素拆解來看的話，會發現核心資源能力和產生現金流能力本質上是一回事，即獨有產生規模，規模產生效益。

究其根本，“商業模式”理論模型中沒有“人”，沒有因為“人”產生的“價值”。而能帶來價值的創新，往往在初期不具備效率，因此大公司會為了保全利潤要素而放棄創新的可能性。這就回到了克里斯滕森的“創新者窘境”。

2005年，《經濟學人》信息部的一項大范圍調查表明，50%以上的受訪高管都認為商業模式的創新比產品和服務創新更重要。事實卻是，在此前的十年時間里，能做到商業模式創新的公司少之又少。換言之，誘惑很大，但想通過模式創新獲取增長的難度更大。

當表征線性思維的“商業模式”理論遭遇信息化之后，組織原本努力構建的戰墻便會瞬間坍塌?；钴S的個體讓組織認為外界無法了解到的知識和組織無法了解到的外界知識流動起來。這些個體就像是游動的餐車，隨時可以出現用戶面前，而“用戶”既可以是老板也可以是消費者，總之餐車上的食物可以滿足任何人“填飽肚子”的需求。

當流動的餐車多起來之后，會怎樣?

個體知識的釋放帶來了經濟增長的無限潛能。知識的增長則帶來了供給的全面豐盈，我們面對的都將是信息化的產品。

因此，我們理解“豐盈經濟”更應該站在"信息—人—價值"這樣的思維立場。信息是前提，人是核心，價值是商業活動的落腳點。

用“上帝視角”追求“價值永生”

何謂價值?這個問題似乎一直沒有得到回答。尼采在《重估一切價值》中提出，那個將我們固化在世俗中，卻內心并不尊重的“上帝已死“。在尼采看來，價值是一個與生命有關的一個概念。價值的狀況，就是生命的狀況。重估一切價值，就是重估我們生命的條件。

價值之于商業活動，便是關乎在此活動中的一切人的生命狀況。這里的“生命”具有更宏大的意義，它是一種尼采式的體驗，將被異化的生命重新用產品的形式植入自己的人生場景。換言之，價值必須要被重構。

這是一個極為高級的概念，卻又是我們在創業或者轉型時不得不面對的。在資本全球化的今天，“獨角獸”易有，幸存者難得。創業似乎是一個人人可以做的事情，如若認識不到價值重構的意義，便會陷入到群體的狂熱，當潮水褪去，面臨的一定是驚悚的峭壁。

在重構價值之前，敏銳地捕捉價值的主張是起始點。關于“價值主張”，我們可以理解為用戶痛點，更可以理解成作為企業家，希望可以在用戶的生命過程中哪一個方面做出改變。毫不夸張地說，企業家或者創業者必須要扮演上帝，要對用戶的生命過程做出有意義的指導。

指導過程便是產生價值創造的過程，這完全不同于傳統商業模式理論。前者追求用戶利益在先，后者追求組織利潤在先。這是信息時代的必然，更是所有百年基業公司的使然。

在提供價值的同時，在整個價值鏈條里尋求為組織捕獲價值的機會，機會則來自于所有跟組織相關的利益群體，來自于盈利模式的設計。這樣的機會也許不會一蹴而就，也許不會墨守陳規，它存在的前提是先產生用戶價值，并可以和價值創造保持動態平衡。

至此，以“價值主張”為圓點，“價值創造”和“價值捕獲”為交叉十字線的“價值模式”初具雛形。模型內的具體要素和組織形式，正是我們在本書中要探討的內容。

總之，無論是不是在互聯網時代，“價值”都是商業活動中永恒的核心?；ヂ摼W的到來，加速了現代性社會的瓦解，經歷過一段時間曲解的“價值”勢必面臨回歸和重構。簡單追求商業模式的壁壘效應，無論是對于轉型中的傳統企業，還是初創公司，最后都會面臨共同的困境：用戶選擇的自主性會越來越強，他們只在乎自己生命中不曾有過的驚異體驗。

在在這個新舊交替的漫長時期里，衰亡者地悲慘和新生命的朝氣并存。讓我們面向新生命，告別陳詞濫調。

（轉載至網絡，僅作為相關資訊的傳播普及目的，如果原作者發現內容的使用不符合本人意愿，請聯系本站作者或客服，將第一時間刪除處理）