攜程的重大錯誤至今仍有很多人在犯

【商城眾網(wǎng)最新電商資訊】Addressable Market，中文意思就是“可追尋的市場規(guī)模”、“潛在的市場規(guī)模”，我經(jīng)常把這個概念和"Marketing Myopia"聯(lián)系在一起。

Marketing Myopia，中文名是“營銷短視癥”，是美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院西奧多·萊維特教授在1960年提出的一個理論。營銷近視癥就是不適當(dāng)?shù)匕阎饕Ψ旁诋a(chǎn)品上或技術(shù)上，而不是放在市場需要(消費(fèi)需要)上，其結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)喪失市場，失去競爭力。因?yàn)楫a(chǎn)品只不過是滿足市場消費(fèi)需要的一種媒介，一旦有更能充分滿足消費(fèi)需要的新產(chǎn)品出現(xiàn)，現(xiàn)有的產(chǎn)品就會被淘汰。同時消費(fèi)者的需求是多種多樣的并且不斷變化，并不是所有的消費(fèi)者都偏好于某一種產(chǎn)品或價(jià)高質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品。

之所以把Addressable Market和它聯(lián)系在一起，是因?yàn)槿ツ膬壕W(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超在一次內(nèi)部分享上，講述為什么去哪兒網(wǎng)能夠在攜程的眼皮子底下快速建立后發(fā)優(yōu)勢，取得和攜程互相抗衡的雙巨頭地位，他就明確提出了攜程的重大失誤，就在于算錯了Addressable Market，在我看來，這就是犯了Marketing Myopia的錯誤。

攜程過去說online travel是他的addressable market，但是這個online travel是一個以每年40%-50%的增速發(fā)展，當(dāng)攜程擁有這個市場50%的market share的時候，這仍然是一個高風(fēng)險(xiǎn)的市場，因?yàn)槊磕赆尫懦鰜淼目臻g依舊會很高，而且當(dāng)時面臨著一個巨大的時代轉(zhuǎn)變，PC轉(zhuǎn)向無線。這樣的時代巨變，導(dǎo)致傳統(tǒng)的企業(yè)將會面臨更加不確定性的競爭環(huán)境和因素。因?yàn)闊o線的到來，導(dǎo)致這個online travel的增長速度更加迅速。

那個時候攜程固守過去的策略，產(chǎn)品、市場營銷策略也沒有發(fā)生根本的改變，這個時候去哪兒網(wǎng)出來了，直接做了搜索，引入了VC和百度的戰(zhàn)略投資，資本來了，就給攜程打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)檫@是一個年增速非常高的市場，CC說“當(dāng)你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速如果能夠保證在 60% 以上，并且在一個比較長的時間內(nèi)虧損，市場是可以接受的。”

好了，人家玩的策略和你不一樣，當(dāng)攜程把a(bǔ)ddressable market定義在一個高速變動的市場上，這個時候很多人會來攻打你，而去哪兒網(wǎng)把a(bǔ)ddressable market定義在一個相對恒定的市場上——資源。

“酒店總共就這么多，不可能一夜之間以 40%-50% 的增速建造出來;航空的飛機(jī)座位，航運(yùn)力量就這么多，也不可能每年 40%-50% 的增速”，所以人家一開始上來做了國內(nèi)首家可以在線比較機(jī)票和酒店價(jià)格搜索引擎。這個addressable market是恒定的，我做到了老大就是老大，而online-travel booking是一個不恒定的，雖然相對恒定，但是二者服務(wù)市場的最終訴求都是一致的，所以去哪兒網(wǎng)可以很輕松的打攜程，而攜程卻很難越界打去哪兒網(wǎng)。

莊辰超也解釋了為什么不恒定的市場，即使成為markt share也是危險(xiǎn)的，因?yàn)椤叭绻袌霰旧硗蝗患铀倭耍愕纳虡I(yè)策略、模式很可能是會發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個商業(yè)模式從另外一個角度起來，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但是是一個根本上相同的訴求。”

這里所講到的商業(yè)策略、商業(yè)模式發(fā)生變化，也就和我最開始提到的“Marketing Myopia”聯(lián)系到一起了。當(dāng)市場環(huán)境正在急劇變動的過程中，攜程提供在線機(jī)票預(yù)訂這個產(chǎn)品和服務(wù)，這只是滿足用戶出行的媒介之一，用戶完全可以不用在攜程上booking，也不用在另外一家，比如說“同程旅行網(wǎng)”上booking，他完全可以選擇去哪兒網(wǎng)提供的“搜索引擎”去booking。

用戶路徑是有可能發(fā)生變化的，很多市場營銷人員，包括企業(yè)高管，經(jīng)常會把目光放在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)上，而忽略了用戶需求的變化和用戶想要實(shí)現(xiàn)的目的。產(chǎn)品和功能是解決用戶問題，實(shí)現(xiàn)最終目的的媒介，這個媒介是隨時可替代的。這也是為什么波特的五力分析模型當(dāng)中，其中非常重要的兩個都和Marketing Myopia相關(guān)，替代品威脅和潛在的新進(jìn)入者。

CC在分享中舉了一個非常形象的例子，他提到住店，“住店是一個層次，住店更上的一個層次是什么呢?是我出去需要住宿，有可能我在本地消費(fèi)的時候，有住宿的需求，再往上一層，Airbnb 提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是 staying out，根本性的解決 staying out 的方法很多。”

所以CC是建議“我們不斷地去想一想，你有沒有一個更 fundamental 更抽象的層次，會給你帶來不同的空間呢?”

其實(shí)CC講到的addressable marketing的概念，這個fundamental更抽象的層次，可能就是我們建立防御的機(jī)會，也可能是我們被顛覆的機(jī)會，這個在現(xiàn)在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的黃金時代，這樣的思考并不缺乏，離我們非常的近。

前段時間，我們做Angel Moment對話青山資本創(chuàng)始人張野的時候，里面有創(chuàng)業(yè)者朋友提到“在競對具有先發(fā)優(yōu)勢的情況下，或者某一巨頭有可能向這個品類擴(kuò)展的情況下，我們是如何選擇是否投資一個后發(fā)項(xiàng)目的?”

張野的回答是看兩點(diǎn)，一個是這個方向是否允許有后發(fā)者，有沒有后發(fā)者的空間，有的領(lǐng)域到最后是單寡頭，有的領(lǐng)域到最后可以是多寡頭并存。另外一個就是看團(tuán)隊(duì)是不是要強(qiáng)于先發(fā)者。

我在這里給出的參考是，這需要取決于后發(fā)者如何定義競對和自己的addressable market，以及看看對手是否犯了Marketing Myopia的錯誤。

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