拉夏貝爾：要做大電商，也不想放棄實體店

【商城眾網訊】事實上，在國內服裝行業低迷和國外快時尚品牌快速擴張的局面下，拉夏貝爾集團仍保持了擴張趨勢。今年3月，拉夏貝爾公布的2015年業績報告顯示，2015年集團營業收入為90.96億元，相比2014年增長了16.4%，而凈利潤較則較2014年增長22.2%至6.15億元。

歐睿國際數據也顯示，其同名主品牌拉夏貝爾2014年就超越綾致旗下的Vero Moda和Only，成為目前國內市場份額占比第一的女裝品牌。

拉夏貝爾的常務副總裁王勇將增長歸功于零售網絡的擴充和在線平臺收入的快速增長。相當多人最初認識拉夏貝爾都是從它的線下門店開始的。1998年，拉夏貝爾品牌在上海創立。不過隨著越來越多的品牌開辟線上渠道，以及開設線下門店，二者的已經不再涇渭分明。

這家創立18年的服裝企業2014年才剛剛組建了自己的電商隊伍，當年的電商業務占比不足1%，但2015年全年已經達到了3%。

2015年2月，拉夏貝爾斥資2億元收購了杭州黯涉電子商務有限公司54.05%的股權，也就是經營七格格的公司，這也是拉夏貝爾2014年在港交所上市后的第一單收購。最早在淘寶上購物的人對成立于2006年的七格格應該不陌生，它曾是最成功的品牌之一，2009年銷售額為5000萬，但一年后迅速增長至1.5億。

2014年，拉夏貝爾在港交所掛牌上市后，它需要向資本市場證明自己。在入股七格格前，拉夏貝爾曾自己組建了一支不到20人的電商團隊，還專門外聘了運營商幫助公司打造電子商務，但效果并不明顯。

于是拉夏貝爾想到把電商業務交給一個更專業的團隊來負責。公司看上了七格格，從有意向到最終收購僅花了三個月時間。從規模來看，七格格算是國內僅次于韓都衣舍和茵曼的第二梯隊，而更重要的是，其營銷模式并非傳統的買流量模式。

“七格格非常好地利用了微博、微信等社交媒體，主要是依賴它和粉絲之間建立的這種互動，來提供客戶需要的產品，給他們提供更好的服務，有自己的粉絲和流量，而不是簡單地依托平臺。”王勇說，“這樣不管他們做自己的產品還是幫拉夏貝爾做電商，付的廣告費、流量費用占比都是非常低的，做得好的品牌就是能控制得住這個比例。我們在考察七格格的時候，發現這就是它最核心的東西。

收購完成后，拉夏貝爾馬上解散了自己原有的電商團隊，將電商業務全部打包給了七格格。在解散原有電商團隊時，拉夏貝爾還讓七格格自己挑要留下哪些人，結果七格格只留了一個人。

目前七格格是拉夏貝爾的控股子公司，但其關聯交易的結算方式是給付運營費，這相當于七格格成為了拉下貝爾的一個運營商。七格格在杭州的團隊共有200對人，分兩塊業務，一個是運營原來七格格品牌的電商，另一個就是幫助拉夏貝爾的品牌做電商。

不過，在積極拓展線上渠道的同時，拉夏貝爾并沒有放棄線下渠道。

2014年12月31日到的2015年12月31日，拉夏貝爾的線下零售網點數目從6887個增加到了7893個。其中最大市場在四川，其次是河南、江蘇、福建等省份。

在王勇看來，消費者目前的增長率是在線上的增長快，但從份額角度看，所有服裝公司的大頭還是在線下。“目前的時點上，絕大多數的消費者享受著逛街和購物的樂趣。我們配比給線上的資源增長更快，但絕對額還是線下更多。”王勇表示。

雖然國內女裝行業市場總額持續下滑，但拉夏貝爾判斷，這個行業從中長期看是向好的，符合增長的趨勢。歐睿國際的數據也顯示，我國女裝市場總額增速從2010-2011年間的14.9%下滑到了2014-2015年的6.5%，但從2015年起將小幅回升，2015-2016年增速回升到了7.0%，未來5年將回升到7.6%。

也因此，拉夏貝爾認為，按照多品牌、全直營的模式繼續擴張，擴大市場份額更有利于公司發展。而且從2015年開始，拉夏貝爾也調整了擴張的方向，逐漸縮小在傳統百貨渠道中的網點規模，轉向購物中心開店，將多品牌集中打包進購物中心。

王勇表示，全直營模式肯定有成本與管理上的負擔，但公司認為帶來的好處更大。首先對于渠道的控制是完全由公司把控，新品牌推出的節奏也由公司把控。公司達到了一定的規模后，越是全直營，越能享受規模的好處。而且這樣公司跟產品、消費者直接接觸，公司能夠第一時間反映哪些款式賣得好、哪些不好，把握好庫存。

“在當前的經濟環境下，整個快消行業都面臨增速放緩這樣的問題。不過，女裝比起男裝要好一些，畢竟女裝需求更大，女性更注重服裝的更新換代。對拉夏貝爾來說，作為一家上市公司，對同店銷售額等營業數據都會比較看重。門店多現在肯定有優勢，但到底多大優勢還很難預料，要看企業之后的經營策略，不同的發展可以把規模變為優勢或是劣勢。”歐睿國際服裝行業分析師霍婧表示。

事實上，近年來奢侈品牌出現關店潮，但包括快時尚在內的中端市場的品牌整體還在擴張，從百貨公司到購物中心，從線下到線上也成為整個行業的發展趨勢。拉夏貝爾定位于中端市場，其實在某些方面很像時尚品牌——雖然它的更新周期不夠快，但是在價格等方面是接近ZARA、H&M等快時尚品牌的。

而這也意味著，隨著拉夏貝爾的擴張，必然會與快時尚品牌產生直接競爭。原本拉夏貝爾等本土品牌的擴張重心在三四線城市，截至2015年12月31日，拉夏貝爾的零售網點一線城市占比10.0%，二線城市占比37.3%，三線城市占比27.2%，其他城市占比25.5%。而快時尚品牌主要集中在一線城市，但隨著一線市場的逐漸飽和，ZARA等國外品牌紛紛開始渠道下沉。

ZARA和H&M們的知名度以前在低線城市并不具有優勢，但時間和信息傳播會解決這一問題，加上線上銷售渠道的發展，讓國外的快時尚品牌也開始被低線城市消費者認知。

“在一線城市，快時尚品牌占優。”霍婧表示，畢竟從品牌認可度、服裝時尚程度、更新換代速度、門店數量等方面，國外快時尚品牌都更有優勢。不過，在低線城市，目前還是本土品牌更能為消費者接受。

茅健也持有類似的觀點。“ZARA、H&M等品牌在一二線城市有先天的優勢，但是在三四線城市，公眾環境不一樣，大眾審美也有差別，”他說，“ZARA這些快時尚品牌主要開在購物中心，對店鋪面積要求比較高，但是很多地級市縣級市中心最大的購物中心可能也無法滿足，所以從渠道上來說，它們在三四線城市發展是受到制約的。而拉夏貝爾60平米就可以開店了，有時候也只需要商場里一個專柜。”

而從款式上來說，目前ZARA等品牌對低線市場消費者來說還顯得過于時尚，反倒像基本款或是優衣庫這類主打基本款的品牌更受歡迎。

比方說，你會在ZARA看見透明的蕾絲吊帶上衣，或者是露背的襯衫，但是拉夏貝爾不會有這樣的大膽款式。為了符合主要市場的審美，拉夏貝爾給自己的定位是“大眾時尚”，也就是說一件衣服要滿足各種類型的人需求，有較好的適穿性。

事實上，拉夏貝爾也曾聘請過歐美設計師為旗下品牌莫麗菲爾按照歐美潮流風格設計過衣服，但結果就出現了銷售困難的問題，市場反響很不好。最終公司還是決定按照中國大眾喜好來設計，在版型、面料的選擇上都更本土化。

不過，消費者的審美不是一成不變的。尤其在快時尚品牌迅速渠道下沉的情況下，消費者遲早會被教育好，屆時拉夏貝爾將面臨更大的挑戰。正如許多本土服裝品牌都曾面臨過的——產品款式缺乏創新，品牌逐漸老化。

通常我們認為服裝品牌的個性化和辨識度是脫穎而出的關鍵，然而王勇認為，越是個性化的品牌越容易老，但是越是針對面廣的大眾化的品牌，生命力可能會越長。

“真正的個性，是像朋克這種，就是小眾人群。現在的快時尚品牌，每款服裝數量都不多，所以消費者購買了，跟很多人都不一樣，但是其本身款式還是被大部分人接受的。”王勇表示。

為了讓品牌贏得更多年輕消費者，此前很少做廣告營銷活動的拉夏貝爾學習七格格，在今年2月聘請了專業團隊，專門負責互聯網營銷，包括利用互聯網和消費者互動。不過具體方案還在策劃中，效果如何需要等待市場檢驗。

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