ZARA也來O2O

　　ZARA 的線上平臺和實體店對女裝、男裝及童裝等系列實行同步。ZARA 在云店的建設方面，充分集成了手機APP 的重要作用，率先研發了手機APP 產品，可以更好地引導消費者進行消費，并通過手機APP 平臺，打造出了消費者口袋中的云店。

　　在iOS 和Andriod 環境中，搭建出了一個共同平臺，可以更好地實現整體業務的拓展。眾所周知，ZARA 的衣服以量少款多著稱，開展電子商務后可以集中有效庫存，有助于集中管理。據報道，ZARA 在2013 至2014 年間，在歐洲建設了一個電子商務線上業務平臺，在收到良好效果后，陸續在美國和日本擴展，通過線上與線下的融合來建設國內在線渠道，有效地實現了信息化資源的共享。

　　ZARA 的生產一直是供應鏈行業中的標桿，其款速生產、裝配、海運、上線，已經成為了配送案例中的經典。根據ZARA 的傳統供應鏈，可以充分發揮出ZARA 云店的資源處理與分析能力，更好的實現整體業務的拓展與整合。我們可以從產品供給、成本分攤、利益分配等三個方面分析ZARA 云店的特點與運作模式。

　　1、平衡體系供需　　ZARA 以量少款多著稱，這就使得ZARA 服裝具有很強的個性，每種衣服限量銷售有效減少了撞衫概率，符合顧客獨一無二的追求。ZARA 在線上與線下融合后，云店可以啟動更加靈活的供給物資模式，比如消費者將其選擇的產品配送到部分門店，直接到店取物，提升了整體的運作效率。ZARA 門店需要重新設計更加多變的進貨機制。因為，傳統供應鏈的進貨量需根據各自店面的需求進行分配，進行分區域固定配送。有限的店面使得進貨具有局限性，雖然減少了貨物波動的風險。一旦出現用戶需求激增的情況，ZARA 門店沒有辦法應對，這就很容易造成顧客效益的損失。在云店模式推行后，用戶通過APP或者互聯網客戶端進行訂貨，傳統交易的空間性被打破，用戶可以實現異地購買，不在受到時間段的限制，這就對進貨機制提出了要求。進貨機制需要考慮集中銷售的特點，滿足客戶總體的需求，將庫存數量維持在恒定水平，庫存的穩定性。服裝作為季節性消費品，對時間要求極高，通過此種模式的推廣，云店可以避免大量備貨，有效地減少服裝庫存。ZARA 的線上庫存可以集聚不同種類的衣服，極大增強了庫存的利用率，提高了倉儲效率。由此可以看出，完善的進貨機制應包括詳細的訂貨量、合理的庫存計劃。

　　2、CRM(客戶關系管理)升級　　走進ZARA 門店，在柜臺和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著PDA。只要用戶反饋 “衣領圖案漂亮”、“顏色搭配不合理”、“褲子設計有問題”，細心的ZARA 店員就會向分店的經理進行匯報，經理會通過CRM 管理系統向ZARA 的內部全球資訊網絡進行數據上傳。其信息的傳輸頻率達到了每天兩次，ZARA 的總部設計人員會根據所傳遞的資訊進行分析與決策，并將部分設計理念傳遞到生產線，改變產品樣式。云店在CRM 客戶體驗方面進行了很大的提升。宣傳是招攬消費者的重要手段，其方式如網絡、媒體、平面廣告等，這部分成本是傳統企業必須的投入。ZARA 通過云店的CRM 升級，可以起到推波助瀾的作用，使得衣服不會大批量生產。線上與線下的結合在CRM 方面具有優勢，因為線上反應速度快，客戶需求可以直接通過網上數據來反映。因此，開展高質量的客戶關系管理有利于提高產品分析、預測的有效性，實現客戶溝通。CRM 類似與“上帝”打交道，一定要注意“上帝”的脾氣和喜好?？蛻艄芾碚饾u呈現多樣性和復雜性，很多客戶年齡段已經沒有明顯區分，商家無法通過已經發生的購物數據來分析顧客的種類、愛好、年齡等信息。這個時候，ZARA可以在大數據積累的基礎上，根據產品研發需求，對已有的數據進行聚類分析，從中找出消費者的購物傾向與習慣，作為優化產品研發和提升客戶滿意度的基礎。

　　3、利益協調　　商家追逐的目標是利益最大化。ZARA 云店之間面臨著績效考評的壓力，在內部沒有融合時，很多門店之間本身就存在著利益分配關系。因此，ZARA 在門店改革方面，需要重視整體利益的均衡，協調供應商間的利益，做到供應鏈契約的有效性和可參與性。這種改革很大程度上影響到ZARA 實際業務操作流程，增加了操作運維的風險。因此，其供應鏈的利益協調尤為關鍵，其利益協調的有效性受到組織結構影響。

　　ZARA O2O可以有效避免產品庫存方面的壓力，實現了云店理念的普及。在2015 年將是ZARA 云店發展的重要節點，它需要注重整體過程的云店理念普及，梳理消費者心中的云店形象，通過合理規劃降低額定利潤的分攤。筆者認為，通過云店二元建設理論，ZARA 可以更好地保證服裝的品味。另外，通過線上信息與線下門店的整合，有利于ZARA 開展二、三線城市的延展，保持自身的發展動力，實現整體利潤的提升。萬事開頭難，筆者希望ZARA 可以充分落實云店，實現服裝市場的O2O 新發展!

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